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上篇 前阿里政委张丽俊:人是CEO最重要的一课

编辑: 时间:2019-05-27 浏览:158

  主办方:榕汇是高榕资本发起的高端创新社群。12月2日,高榕资本“榕汇享下午茶”活动。

  Cherry曾为阿里巴巴集团服务了十年半,经历了集团从两百名员工到后来几万名员工的发展过程。

  2002到2006年,管理过浙江、广东的销售业务。2007到2012年,就职于集团HR部门,参与过湖畔学院、组织部的建设。

  两年前,她与阿里集团原总裁、“阿里铁军”的老大俞头(俞朝翎)共同创办了企业服务公司创业酵母。目前旗下共有3家子公司,正在筹备创业酵母商学院。创业酵母现有业务包括:

  1)专业化服务公司,为细分领域前三的客户提供转型升级咨询、高端人才招聘、IPO审计律师税务一系列服务;

  首先我要感谢高榕,我觉得很少有一个投资机构这么用心给大家做,这么多生态可以相互合作,大家共同合作是很有价值的事情。

  今天全是CEO来听,所以课程全是从CEO的角度讲HR,主题是“组织的力量”。

  大家都做过那么多年企业经营,如果用一句话让你概括,请总结一下什么叫管理?

  所以那个“别人”很重要。我们的业务再重要、战略再重要,如果这个“别人”搞不清楚,后面都是空的,什么也无法落地,所以这是管理。

  当你没有答案时,请想一下,公司通过HR的管理,每个人都打鸡血去冲刺结果,最后这个结果是HR摘取的,还是业务部的老大?谁享受这个成果?

  之所以提出上述三个问题,我是在给大家灌输一个理念,人力资源为什么叫做“CEO工程”。

  人力资源真的不是HR的事情,它真的是CEO的事情,是老板的事情。所以我第一个主题很简单,就是跟大家把这个理念传达一下。

  以前马云说这三条时,我不理解,但我在阿里时用了四年时间把它做出来,我就真的理解了。

  对的,CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想,但是当有1000个人时,你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时,大家互相看着都很顺眼,因为大家都长一个样子,后面都不一样了。

  以前曾鸣教授跟我们开会时就会提问:你看集团战略这么清晰,但我们怎么落地到每个子公司?这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司?

  这里要考虑的是:CEO懂不懂什么叫战略?一个集团的战略会不会分解?分解到分公司会不会做?落地后能不能收到声音?

  一个老板最害怕的是定了集团战略,实际上却是“上有政策、下有对策”,根本落不下去。能不能有个管道保证它bottom up(笔记侠注:从细节到总体的,从个别到全貌的,自下而上的)过来通畅传达?所以曾教授跟我讲,我们一定要战略落地,从集团落到分公司,落到每个BU(笔记侠注:事业部)里面去。

  总监思想怎么统一?能力怎么提升?VP(副总裁)又该怎么办?“CXO”(首席X官)应该怎么组织?基层管理者又该怎么组织?

  我告诉大家一个事实,在战略落地时,曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗?不可笑,真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做,每半年重复一次,很辛苦。

  我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情,阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去,但实际中却偏到了B,而且B开出来的花特别漂亮,远远超过我们当时的预期。

  后来大家得出了一个观点,阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家,结果我们这帮做业务的人落在地上,永远是客户第一。客户告诉我们是什么,市场告诉我们,我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称,全部都往那里走,最后在“B”上开了一朵很漂亮的花。

  后来我们论证时发现也许A也是对的,但是我们没有机会验证,是市场告诉我们应该走B。

  这三个事情,也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿,因为除了这三件事之外,没有其它事对一家公司更重要。

  快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个:人才招聘与组织的发展培养。

  下面这个图是关明生(阿里巴巴第一任CEO)《关乎天下》这本书里的一个工作工具。我们今天做事也是按照这个体系在践行。

  这张图告诉大家,作为一个CEO,你要做这么多事:道(文化,即愿景、使命、价值观)、谋(战略)、人/阵/信(组织能力)。不管你是技术出身,还是产品出身,这是CEO的必修课。可不要被吓到,只要你的屁股坐在CEO的位置上,你就必须要懂。

  “愿景、使命、价值观”,这几个词我们都背得很熟,但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢?

  为什么大家会看到很多公司不停地业务转型,或者很多公司业务不行又开一家公司,老是觉得迷茫、老是碰壁呢?

  很多时候,最核心的问题是Vision的问题。这是CEO必修课,必须要上的。

  用最普通、最通俗的话来回答:愿景就是,你为什么要成立这家公司,你这家公司要干一件什么事情?

  去年下半年、今年,多数人都在经历寒冬,明年可能还是寒冬。你会发现寒冬淘汰了一大票创业者。你知道这里绝大部分人是因为什么原因被淘汰吗?因为他真的不知道他为什么要创业、要办这家公司。

  他可能是为了发财致富,或者VC喜欢这个概念。我遇到一个创始人,基本平均六个月换一个Vision愿景,他上个礼拜又给我打电话:“现在投资方的热点是什么?”

  所以愿景很重要,Vision是公司成立的第一位,就是“我为什么要干这事儿”。

  请问大家的使命是什么意思?我们做一家公司的使命是什么?这些问题不回答,招聘永远招不上来人。

  大家在创业的时候,你是不是在最早期圈了一波合伙人,为什么是这几个人,不是那几个人呢?原因是,我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情,这是根源的东西,这叫使命。

  一家公司的价值观是不可被改变的,因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人,创始人团队必然决定了公司的DNA。

  阿里的核心价值观十年没有变过,只是增加了一些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时,在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后,会加入一些新的元素进来,这个叫做Value价值观的调整。

  在“道”,也就是文化的下面,我们开始定战略了。所以CEO不要开口闭口说战略。

  你的战略并不是顶层架构,而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一。跟业务相关的分支叫战略,另一个分支是跟人相关的。

  在业务相关的分支上,战略Strategles是定方向;Business Plan是制定工作计划,我这个月要做多少销售额、我的在线业务指标要突破多少,它是短期的。

  我给大家讲招聘,首先不是给大家讲招聘,而是让每个CEO都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情。

  下面这些事儿,大家很有可能有一些没在做,其实你都得补上,否则有一天可能会在这个地方翻船,那个地方出问题。这都是因为有些事儿没有去做。

  大家都是CEO,能不能总结一下,一个好的CEO应该具备什么样的能力?你能不能给出关于自己的JD(职位描述)?

  对CEO搞定人的要求“不高”,你只需要搞定自己下面那一层就可以了,让你下面这层再去搞定他们下面那一层。如果你是天才,最多搞定10个总裁级别的这一波人,最多最多你再兼顾下面那一层。

  一个人顾两层就是天才了,一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人丑陋的地方。超过10个人线个是上线。

  组合、合并,要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管,但你的底层架构不要结构一拆就破掉了,那肯定是不行的。组织结构就是个方块,你的底层架构一定是可移动(flexible)的结构。

  现在创业,如果腰里没有三把刀,谁也不敢创业。为什么死亡率那么高?因为有三把刀的人太少了,这六个能力里少一个就会死人。

  如果在公司内部,你不能把战略定清楚,人的执行力越强,就越容易集体掉沟里。如果你搞不定人,是不是被下面的人翻?

  对外就不用讲了,没有融资你会死;不会整合资源公司做不大;不会“吹牛”,你的市场部就惨了,每年要花几个亿去烧还未必有好结果。

  但我们也知道,一个人不可能把所有事儿都干完,因为精力有限,所以你需要合伙人。

  因为这个原因,我从来也不投只有一个老板的公司,我创业从来不一个人单干。为什么?你再牛,你是神仙吗?难道刚才我说的这六条,你每条都很好?我也管过一千人以上的团队,觉得自己运营得挺牛的。但我肯定不如俞头(俞朝翎),他在阿里做总裁时管过6000人,高峰时管9000人。

  所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来,让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的,align(结盟)起来的。

  大家有没有理解?CEO要做好招聘,他的第一件事是给自己一把尺子,量量自己哪长哪短?作为CEO,我需要哪个人到团队里来?今天来的大家都是老板,所以你先量量自己是很重要的。

  要不要给员工做培训?管理层要不要做培训?没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。

  所以我们经常会觉得空降兵不好用,为什么呢?也许他原来挺好用的,而是他到了你公司以后就不好用了。这就是Training&Development的一个应用场景。

  当我们打仗时,肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令,你要排兵布阵。

  阿里有个雷打不动的规矩,每年必调一次公司结构。阿里巴巴除了两个岗位(CHO和CFO)没有换过人,所有总裁每年都轮岗,所有的VP也轮岗。这个就是组织架构。

  因为你每年打的仗不一样,每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同priority(优先级)的,最重要的事情一定要派上最好的选手。

  在整个公司的底层,没有规矩不成方圆。家有家规、国有国法、司有“司法”。所以在底层,制度就是最重要的。

  在你的制度体系内,什么样的人会多拿钱、多拿期权?什么样会获得晋升?什么样会被淘汰?什么样会被转岗?这是一个系统工程。你会发现这里更偏术,法。

  他要配合这个CEO,从“道”到“谋”到“术”,通过做一个个的program(项目),配合CEO把这些落地。

  不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜。我们走到最后了吗?我们过了30分位吗?我们过了50分位了吗?

  组织建设永远是一个动态的、流动的水,并且它是非常可怕的螺旋式上升,干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个,而且是永远往上走。

  HR就是通过招聘、培养、考核、文化,帮助业务部门完成它的业务质量,这就是战略型的HR。如果一个HR不懂业务,那肯定是不行的。

  什么是一个好的CEO?我刚才已经讲过了,如果你觉得你缺哪块,就需要找人补。(编者注:这里请回顾CEO应该具备的六大对内对外能力。下面我们进入CEO应该怎么找到真正的HRVP的部分。)

  下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP。一个好的HRVP具备三个能力,大家一定要记住。

  我个人的经历里,做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种,要是风气不正,这个公司就会有飞来横祸,必倒。所以你招的HR本身这个人应该是真善美。

  什么是美?美是漂亮吗?不是,而是他应该永远是光彩照人的,每个员工看到这个人就特别舒服。你们公司有没有一些HR,让你觉得一看到他就如沐春风?或者他是个小太阳,员工很愿意找他,“我有困惑你来跟我聊聊天呗”?

  你们公司有没有这样的HR?很真实、很善良,他非常非常有亲和力,我说的真善美,指的是亲和力,这是好HR的第一条标准。

  请各位在脑袋里搜索一下,你有多少HR是真正懂业务的?因为我是阿里巴巴第一批销售,也是第一批销售转HR的政委,我深刻地懂得,HR如果不懂业务,他就是个花瓶,就是个行政。

  不懂业务的HR,怎么可能帮CEO干这些事儿?绝对没可能。有时候我们也不要骂HR干得不好,想想我们有没有创造让他了解业务的机会。

  我累计服务过900多家创业公司,但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR朋友对我说,我就是夹心饼干,受老板的气,受业务部的气。我就跟他开玩笑,咱俩一下,一个月以后我让你咸鱼翻身,所有人求着你。

  我就给CEO看Acting CHO,结果一个月后业务部门的人排着队来找我,为什么?因为我是他们的consulting咨询顾问。这是因为你真的太懂业务了,你可能不会比业务部门更懂,但你是跨界的,你是业务中最懂人力的,你是人力中最懂业务的。这时候你的力量就爆发出来了。

  HR有“选用育留”四个板块,招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门,但没有一个HR四个都行。

  如果一定要我选,我会选具备两个能力的HR:一个是招聘能力强的;一个是培训能力强的。这两个我一定会选,其它的可以搭HR班子,再招薪酬经理,再招做劳资的,再招做员工关系的。

  我看过一本研究企业发展阶段的书,艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理很多,因为每个公司都有生命周期,基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死?会。一个公司也会死。

  之前曾鸣教授有一个分享特别著名,“0到0.1是最困难的”,那个就是婴儿期;然后1-30分位是快速成长期;30到50分位是青年期;50到100分位是成熟期;100分位以后,这家企业必将进入没落。这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。

  我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里,大家就能够体会到每个企业的不一样之处。

  落地一点说,大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗?

  C轮公司在要上市时,来的人貌似很优秀,但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了,他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦,因为你要追合伙人、追招聘,不停地追。但也许你招来的人是真正热爱这个事情的、志同道合的人。

  两年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个,他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机,一年新增了1230多个。

  我问程维:“你为什么见这么多人?”他说:“跟你一样啊,公司要融资,二是我要招聘高管。”

  为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子?本质上是因为他在不断进步。他为什么在不断进步?很重要的因素就是拜访量,平均一天见八个企业。

  做投资也是一样。如果没有拜访量,你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好?放在招聘核心管理层这件事上,如果你没见过那么多人才,又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢?

  所以我觉得第一条,不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。大家一定要知道,招聘这个事情表面上看是为公司在拉人,但实际上不要忘记,这是CEO进步最好的窗口。

  继续以程维为例:他为了招聘一个CFO,去报了一门五天的闭关课,学习所有的财务知识,然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的,才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子。

  比如你的公司是做to B业务的,但你的创始团队清一都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗?一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛:一个产品、技术牛,再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛,你却没有销售团队的,组织结构一看就是不对的。

  我之前在看一家招聘网站的时候,他们整个团队所有的经验都是来自to C在线平台运营的。但创始人跟我说,明年我的盈利模式要增加一条,向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事,后来果然没有做起来。

  以我自己为例,我对商务生态算是比较懂的,但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档,我就去花大力气研究什么是好的技术。

  因此,招聘的第二个核心,一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱,然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬条件,叫做能力匹配。

  另一个东西叫做风格匹配、文化匹配。没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。虽然这个人很牛,但我特别不喜欢他,肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人,大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。

  我跟俞朝翎合伙这么久,两个人的格完全不一样。他是天秤座的,每天平衡来平衡去,管大盘;我是双子座的,每天冲啊冲。但我们所有事情马上就能达成一致。因为我们内心的价值观、底层的东西非常一致。

  还有包容,比如我这个人有时候脾气暴躁,但我可以包容合伙人犯错误。因为一个具体的事儿失败了,也不如合伙人之间的信任感产生问题那么重要。

  比如我懂资本,他懂业务,这叫互补。我们两个不懂平台运营,所以找了懂的合伙人来管。

  多说一句,基层管理者不要外聘,而应该直接从员工里提拔。因为底层业务太复杂,如果他不能对底层业务充分了解,去辅导下面的基层员工,肯定不会有结果的。这个我非常坚信,我们公司的基层管理者永远是自己提拔的。

  榕汇是高榕资本发起的高端创新社群。 高榕资本目前管理的美元基金和人民币基金总额折合超过80亿人民币,专注于TMT行业初创期和成长期投资。出资人既包括全球机构投资人,也包括中国金融、农业、零售、广告等行业的企业巨头。同时,数十位成功企业家,如腾讯、百度、淘宝、小米、360、分众传媒、搜狐、京东、唯品会、乐视、土豆、掌趣科技、美团、大众点评等企业的创始人也是高榕资本的出资人。欢迎来知乎关注『高榕资本』机构号,来微关注『高榕资本榕汇』。

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